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认知偏见—企业决策过程中的系统性错误

决策者受组织内外部环境的影响,再加之决策者性格、生理因素、认知能力等使其在决策过程中产生认识上的偏差,即认知偏差,也可以称作认知偏见。认知偏见是指生理心理状态均正常的决策者,由于知识水平的匮乏而对决策问题缺乏明确的预期和把握时,出现的认识上的种种偏差,比如“代表性”偏差、“易得性”偏差、过度自信等等。

j9九游会专家们建议:克服这些偏见的关键就在于认识并理解它们。《可预料的意外》一书作者,哈佛商学院教授马克斯·贝泽曼认为:人类的思维方式似乎遵循“认知的拇指规则”,领导者们总是按照经验将已经教给他们的那些最简单、最快速的处理问题的方式来进行决策。这种思维方式无意中给人们灌输了一些偏见,这些偏见有时甚至可以导致最聪明的人犯错误。

j9九游会目前,很多专家都在研究管理决策行为认知偏差的影响因素及其相互作用。

2002年,诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡内曼也是著名的心理学家,他最近在《哈佛商业评论》上发表文章《重大决策十二间》,他认为企业高管即使认识到自身的认识偏见,也对于纠正自身的认知偏见没有什么办法。他们能做的,就是在适当的工具帮助下,发现并消除团队成员的认知偏见,建立不受认知偏见影响的决策流程,提升整个组织的决策质量。

认知偏见—企业决策过程中的系统性错误

认知偏差的产生因素:

1.情绪

情绪在决策中起着重要作用,是决定决策过程的非常重要的因素之一,是直觉决策的关键成分,也是风险型决策的基本要素积极情绪状态的决策者有规避损失的倾向,而消极情绪状态的决策者会有风险寻求倾向。当决策者有较为强烈而持续的情绪反应时,在决策中更为情绪主导,更多依赖直觉进行决策。

2.认知

人们在判断与决策过程中经常会出现“过分自信”。认为自己的判断正确的概率通常高于实际的概率值。而“过分自信”是决策判断中普遍存在的一种认知偏差。过分自信的决策者将决策建立在失真的假定之上,无法做出合理的决策,从而影响决策的质量

3.组织文化环境

j9九游会组织文化环境会对组织中的决策者的决策行为产生影响不同的组织文化孕育着不同的决策风格和应对风格,如创业文化则注重创造、创新和冒险。直觉决策应用可能更多,易于包含非理性的因素。具有不同决策风格的多个决策者共同完成的一些组织任务,可能存在较大的认知偏差和判断标准,从而影响到决策的质量和效果,因此,对于多个决策者的决策问题需要协调和综合他们的工作,为了减少认知偏差对决策质量和效果的影响,我们需要从决策者本身的心理、认知等内部因素及外部因素方面寻找解决的方法与对策。

4.积极情绪培养

决策者在决策活动中,总会伴随着一定的情绪状态。情绪好的决策者可能更富有创造力,觉得负面事件发生的概率相对较低或不可能发生,更乐意接受挑战性的决策问题因此,积极的情绪对决策有推动作用,而消极情绪则会降低决策者的理智水平、降低决策质量,从而导致决策失误,当决策者具有较为强烈而持续的情绪反应时,容易依赖直觉进行决策,做出鲁莽、草率的决策,而处于某种消极情绪的决策者,往往会自以为是、思维缓慢,决策效率低下。

5.认知自我

j9九游会决策者并不是全能型的人物,只有很好地了解自己,决策者才能进行科学的决策。尤其是对于某些具有权威性的决策者而言,过度自信现象普遍存在,决策过程中的信念和假定以及过去经验等认知因素,都将影响整个决策过程。

6.适宜的组织文化

j9九游会组织文化是组织成员共有的价值和信念体系,不同的组织文化孕育着不同的决策风格。事实上,由不同参与者所进行的组织决策就是对环境变化所做出的反应,而且组织成员之间存在着较大的认知偏差,决策时,需要不断的协调和综合来实现组织目标。作为《赢家管理思维》一书的作者之一,斯皮策认为“事实和经验证据都已经表明了管理决策质量正在下降”。他引用了路透社在1996年的一项研究,该研究表明:经理们正面临着双重的压力,方面有关决策的信息不断膨胀;另一方面要求加快决策速度。

7.避免过度专注于特定的信息

j9九游会即使决策的程序完全符合理性的原则,在执行过程中,我们也很难避免落入某些思考的陷阱当中。人脑不可能像计算机一般的精准以及百分之百的客观,每一个人都有既定的思考模式、偏见,对于信息的解读也会有所偏差,每个人在思考上都有某种程度的限制,只有意识到自己的不足,才能更谨慎的思考,降低错误发生的概率。


j9九游会通常,我们对于最先接收到的信息印象特别深刻,受到的影响也最大,这就是所谓的“参考点偏见”。我们很容易过度专注于某个特定的数据或资料,而且很难摆脱它的影响。就好比你要预估下个月的营业额,可能你会直觉地认为必须参考上个月或是前半年的业绩数字。过去的经验固然很重要,然而,在现代快速变迁的世界,历史的信息有可能会产生误导。


建议在寻求别人的意见或是参考资料之前自己先想清楚问题,以免受影响。同样的,如果你是领袖,在属下提出意见之前,尽量少开口,以免影响他们的判断。更重要的是,不要过度依赖单一的参考标准,以营业额的预估来说,不仅要参照去年的数字,也许还要找出过去5年营业额的变化,并同时做出最乐观与最悲观的预测。


即使你处在危机中,花些时间在更大范围内分析决策的前景也是一种明智的行为。目前的决策是必须立刻做出的决策吗?是否存在与其相关的其他关键性决策?如何对这些决策进行排序呢?斯皮策认为,最关键的是必须存在“一种清楚明确的决策过程。在一个公司中,人们很可能会就是否存在可靠的数据支持某个特定的决策而产生分歧,但是如果存在一个清楚明确的决策过程,他们依然可以互相交流,互相解释彼此的假设前提”。


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